مدل برنامه ریزی استراتژیک برایسون Strategic Planning: Braison’s approach یکی از متدولوژ‌ی‌های رایج برای برنامه ریزی راهبردی است که یک فرایند چند بخشی برای تدوین و گسترش راهبردها را مانند ارایه دورن ما، ماموریت و اهداف سازمان ، شناخت و تعیین موانع و موقعیت های موجود در سازمان، عوامل داخلی و خارجی سازمان – به همراه پیشنهادهایی در راه دستیابی به تصورات و پندارها و برآمدن از پس موانع سازمان را ارایه می‌کند. البته سازمان باید هدف راهبرد سازمان را فراتر از نیازمند‌ی‌های دگرگونی های محیطی و مدیریت منابع دنبال کند. در این گونه سازمان ها هدف راهبرد این است که شرایط را فراهم آورد تا سازمان بتواند ارزش های حیاتی بیافریند و هم چنین راهبردها توان سازگاری با شرایط گوناگون آینده را هم داشته باشند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک برایسون نتیجه بررسی خصوصیات مدل های قبلی و رفع نقاط ضعف آنها برای کاربرد در سازمان های عمومی و غیر انتفاعی می باشد. همانطور که ملاحضه می‌شود این مدل شامل یک فرایند پیوسته و تکرارپذیر است که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می‌شود.از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.

مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برنامه ریزی استراتژیک برایسون به شرح زیر است:

1- توافق اولیه

در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل می‌شود. سازمان ها ، واحدها، گروه ها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیح می‌شوند. مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می‌شوند. روش انجام برنامه ریزی، زمان بندی انجام، آیین نامه های مورد نیاز برای جلسات و نحوه گزارش دهی مشخص می گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می گردند.

2- تعیین وظایف

وظایف رسمی و غیر رسمی سازمان بایدهایی است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف این است که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، جلس و…) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی‌کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می گیرند اما تا بحال کشف نشده اند، شناخت.

3- تحلیل ذینفعان

ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می تواند بر نگرش، منابع یا خروج‌ی‌های سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجی‌های سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت سازمان است. رمز موفقیت در بخش دولتی و غیر انتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می برند و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.

4- تنظیم بیانیه مأموریت سازمان

مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی ، ارزش های حاکم بر سازمان و نحوه پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می‌کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحثها و فعالیت های سازنده و موثر را هموار می‌کند. توافق بر مأموریت سازمان ، تمام فعالیت های آن را همسو می سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش میدهد.

5- شناخت محیط سازمان

اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. برای اینکه یک سازمان در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی،اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می‌گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی ها، خروجی ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرند.

6- تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان

این مرحله قلب فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، مأموریت، ارزش ها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده کنندگان، هزینه‌ها ،تأمین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تأثیر می‌گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخابهایی است که سازمان با آنها مواجه است.

7- تعیین استراتژ‌ی‌ها

به منظور پرداختن به هریک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و … بیان میشوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاست ها، برنامه‌ها، فعالیت ها، تصمیمات یا تخصیص های منابع که مشخص می‌کنند سازمان چیست، چه کاری انجام میدهد و چرا آن را انجام می‌دهد.

8- شرح طرح ها و اقدامات

این مرحله می‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجا که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژ‌ی‌ها به پایان می رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرح ها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می‌شود این تفکیک صورت گرفته است.

به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برنامه ریزی استراتژیک برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می گردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژی های انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می‌گردد.

9- تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده

در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژ‌ی‌های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه می‌شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می‌شود که در آن شرحی از مأموریت، استراتژ‌ی‌های اخلاقی مد نظر همه کارمندان ارائه می‌شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چنین انتظاری از آنها میرود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می یابد.

10- برنامه عملیاتی یکساله

در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت های تعیین شده توسط تصمیم گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می‌شود اما تدوین استراتژی آنگونه که مینتزبرگ (1987) گفته است، لزوماً فرایندی عقلایی و پیوسته نیست. وی معتقد است که تدوین مجدد استراتژی به جای این که به شکلی سیستماتیک و آگاهانه طراحی گردد، دستخوش پدیدهای می‌شود که وی آن را حلقه‌های کوانتومی می‌نامند.

طبق نظر مینتزبرگ، یک استراتژی می‌تواند مدبرانه باشد. این استراتژی، می‌تواند مقاصد مدیریت ارشد را محقق سازد. اما استراتژی همیشه به صورت مدبرانه نیست. او معتقد است که استراتژی از بعد نظری، فرایندی نظام‌مند است: ما اول می‌اندیشیدیم، بعد عمل می‌کنیم، ابتدا به تدوین می‌پردازیم و سپس اجرا می‌کنیم.

اما در عین حال عمل می کنیم تا بیندیشیم. در عمل، استراتژی تحقق یافته، می‌تواند واکنشی به موقعیت در حال تکامل باشد. برنامه ریز استراتژیک، اغلب سازمان دهنده یک الگو یا یک یادگیرنده است، که فرایندی را که در آن چشم انداز و استراتژ‌ی‌ها ظهور پیدا می‌کنند یا آگاهانه خلق می‌شوند مدیریت می‌کند.

مینتزبرگ به شدت نقاط ضعف برنامه‌ریزی استراتژیک اشاره کرده است. او معتقد است که شکست برنامه‌ریزی نظام مند، در حقیقت شکست سیستم‌هایی است که می‌خواهند بهتر از انسانها یا همانند آنها عمل کنند. وی در ادامه میگوید: صرف نظر از ارائه استراتژی، پیشروی در برنامه، بدون برنامه از قبل تعیین شده، ممکن نیست ….

استراتژ‌ی‌های واقعی، تلاش زیادی را برای کشف ایده‌ها انجام می‌دهند و این استراتژ‌ی‌ها باید یک چشم انداز گسترده باقی بمانند و به دقت بیان نشوند تا بتوانند با محیط در حال تغییر سازگار شوند. بنابراین مقصود از تدوین استراتژی ، در واقع تهیه چارچوبی تحلیلی برای فرآیند تصمیم گیری استراتژیک و مرجعی برای نظارت بر نحوه اجرای استراتژی است.